Le coaching, critiques et prises de position

Face au coaching la critique est vive… vivifiante donc.

Ces deux dernières décennies ont vu l’irruption dans le champ social du coaching (issu de « coche » voiture tirée par des chevaux, célèbre pour sa mouche), qui après un détour géographique et sémantique revient vers nous comme une nouvelle forme d’accompagnement de personnes.

Objet de compulsions aussi violentes que diverses (floraison d’ouvrages, d’articles pour et contre, de besoins, de demandes, d’encadrements… et de coachs), le sens du coaching doit être clarifié afin que les professionnels tentent de se frayer un chemin au milieu de gendarmes de la pensée désignés ou autoproclamés, de coachs aux profils et aux compétences pour le moins divers, face à des objets et demandes de coaching qui n’en finissent plus de se multiplier, et ce, dans un contexte sociopolitique (associant l’État, les entreprises, les organisations publiques) qui génère besoins et pièges.

La demande sociale croît au rythme de la complexité du monde, conjuguée au besoin de cocooning et de réassurance, avec un pendant financier qui ouvre des espaces commerciaux à bon nombre de personnes et de structures confrontées à un besoin de repositionnement professionnel. Bref, en route vers de nouvelles aventures !

Ainsi, pourquoi le conseil, la psychothérapie, la formation ne nous suffisent-ils plus, ne répondent-ils plus à nos besoins d’aide, de soutien et de développement ?

Quelles sont donc les conditions d’émergence du coaching dans notre histoire sociale et économique ?

L’émergence du coaching

Pour beaucoup, le diagnostic est clair. C’est le néolibéralisme qui réifie le sujet et fait du coach l’instrument de l’instrumentalisation de travailleurs sacrifiés et faussement valorisés sur l’autel du profit. Par un retour subreptice, une « main invisible » élabore un nouveau totalitarisme qui s’immisce jusque dans le psychisme de chacun d’entre nous, afin de s’aliéner nos petites mains productives. Les coachs-psys sont donc les agents qui conforment chaque déviant aux exigences du grand capital et régulent les appareils psychiques afin qu’affects, émotions et comportements soient prêts à relever tous les challenges de la modernité économique.

Chacun ici devient un frêle esquif chahuté par les vagues de fusions-acquisitions, délocalisations, restructurations, par la financiarisation des entreprises pour tout dire, dans une dynamique transnationale s’imposant à des États de plus en plus annihilés dans leurs fonctions régulatrices.

Les esquifs rebelles de mai 68 aujourd’hui en fin de parcours professionnels et leurs enfants sont maintenant les cadres consentants et actifs de l’économie de marché.

Prenant acte de ces visions (évidemment discutables), ce qui nous intéresse ici, c’est d’entrevoir leurs incidences sur le management et les salariés des secteurs privés comme publics.

La mondialisation de l’économie, les nouvelles technologies exacerbent la concurrence et créent une incertitude grandissante sur l’avenir. Les personnels sont sommés de développer leur entreprise, de gagner ou sauvegarder leur avantage concurrentiel pour pérenniser (peut-être) leur emploi. Face aux exigences de rentabilité, aux restructurations, les managers se retrouvent moins nombreux, avec des services fonctionnels et d’assistance réduits, affectés à des tâches nouvelles où la polycompétence est de rigueur (compétences techniques, financières, en relations et gestion humaines, marketing…). Tout ceci s’établit dans le cadre de projets et d’objectifs à court et moyen termes que des facteurs exogènes peuvent enterrer sans égard. Les fusions-acquisitions, les délocalisations en sont les manifestations les plus vives.

Du côté du service public, le diagnostic n’est guère plus réjouissant. Si la pérennité de l’emploi assure la sécurité nourricière, les salariés sont toutefois aux prises avec des mutations structurelles, organisationnelles et sociales. Empruntant au secteur privé, mais dans un contexte fonctionnel spécifique et avec des finalités différentes, le management public tente de gérer ses mutations et les conséquences humaines qui en découlent – productivité, objectifs, évaluation et contrôle des résultats en sont des aspects saillants.

Rationalité politique et rationalité de gestion se retrouvent côte à côte, l’une servant l’autre. La première s’inscrit dans un certain flou propice à sauvegarder des marges de manœuvre pour modifier ses vues, répondre à l’évolution de l’opinion publique ou se conformer à des directives européennes. La seconde se doit de répondre aux impératifs juridico-administratifs au travers de procédures bien établies, tout en s’adaptant aux nouvelles orientations (décentralisation, contrôle de gestion, gestion des ressources humaines, ouverture à la concurrence pour les entreprises publiques…).

Que devient notre manager dans ce contexte ?

La logique fordienne appliquée aux cadres s’effondre quand, à l’échange réalisé par l’investissement du manager contre la pérennité de son emploi, se substitue un investissement contre un avenir incertain. En effet, participer au développement d’une entreprise, est-ce pour la sauvegarder en tant que telle ou la valoriser avant son rachat ?

Le cadre est alors pris dans ce « management paradoxal » décrit par Jean-Pierre Le Goff (La barbarie douce, La Découverte, 1991) où l’injonction (hétéronome donc) commande l’autonomie du manager dans une conformation stricte aux normes de la performance. L’échec relève donc de la responsabilité individuelle du manager, puisqu’il s’est engagé dans cette « servitude volontaire ».

Gérard Mendel (Une histoire de l’autorité – Permanences et variations, La Découverte, 2002) semble aller plus loin encore avec la notion d’« auto-autorité », où, soumis aux forces exogènes d’un discret chantage, les salariés sont conduits à intérioriser l’autorité, élaborant ainsi les moyens de leur auto-contrôle et leur auto-évaluation.

Le coût psychique de ces nouvelles formes managériales est connu : il est manifeste tant dans les vécus que dans les études réalisées sur le stress, l’angoisse et le harcèlement.

Le coaching apparaît donc dans un contexte où le salarié est en effet confronté jusque dans son psychisme aux effets de ce « néo-management ». Entreprises et secteur public font appel à cette nouvelle forme d’accompagnement, notamment dans l’objectif de soutenir les cadres et les dirigeants dans l’exercice de leur fonction et dans leurs comportements.

La pression, le risque, ce qui est mis en jeu du sujet dans ce contexte est de plus en plus lourd.

Le piège est tendu : le risque pour le coach est bien de se voir instrumentalisé pour mieux soumettre le coaché tout entier à ces nouveaux impératifs.

De plus, le coaching vient d’outre-atlantique, sommet du libéralisme assumé, comme du sport de haut niveau, où compétition et compétitivité règnent en maîtres.

Ce contexte oppressant doit-il interdire le coaching sous prétexte de soumission au capital ? Ou au contraire doit-il permettre d’imaginer de nouvelles formes de réflexion faisant le lien entre chacun d’entre nous et son environnement ? Ce contexte n’engage t’il pas à plus de discernement, de clarification sur nos actes, nos investissements, nos désirs ?

Notre conviction est que le coaching est une forme d’accompagnement et d’engagement qui contribue à apporter des réponses à ces questions, non dans un esprit dogmatique, mais en prenant en compte la place singulière de chacun. Il opère pour le questionnement, le discernement, sans ignorer les écueils, et conscient de la part de risques, il tente de les élucider.

Faisons appel à Socrate avec ce texte dans lequel il interpelle un homme allant faire usage de ses compétences : « Arrête-toi, mon ami, et causons un peu. Non d’une vérité que je détiendrais, non de l’essence cachée du monde ; mais de ce que tu allais faire quand je t’ai rencontré. Tu croyais cela juste, ou beau, ou bon, puisque tu allais le faire ; explique-moi donc ce que c’est que justice, beauté, bonté. »

Ici, à travers la loi, l’esthétique et l’éthique, se manifeste l’universalité dont nous sommes tous dépositaires, mais à partir de chacun dans son quotidien. Là est l’enjeu.

Ainsi, des personnes travaillent face à leurs interrogations avec des besoins et des demandes. Le champ du coaching est ici. Il ne s’agit pas de donner des réponses, mais d’armer celui qui le veut. Ces armes sont le discernement, la compréhension de soi, l’élucidation comme projet.

Le coaching s’inscrit dans cette logique qui s’éloigne des psychotropes du « meilleur des mondes », donc de l’endormissement, pour s’interpeller et réinterroger une libération de soi vers une contribution mieux éclairée, de sa place, au bien commun.

Vers une définition du coaching

Nous avons posé quelques éléments du cadre socioculturel de l’émergence du coaching, et tenté de dégager le sens de cette pratique. Le critère de pertinence étant relativement clarifié, orientons-nous maintenant vers plus de pragmatique.

L’interpellation de soi, l’« apprentissage » de soi, la réinterrogation de soi, le discernement, la visée d’élucidation servent qui, quoi et pourquoi ?

Entre le désir d’épanouissement (rappelons ici que le travail en représente un des espaces majeur), d’évolution, et l’injonction à faire plus et mieux se situe l’identité du sujet, son image, ses désirs, ses frustrations.

L’identité se confronte, dans ses besoins de sécurité, de reconnaissance et de développement, au changement, à l’évolution comme à l’immobilité (de sa carrière par exemple).

Ceci constitue le fondement des demandes de coaching à chaque fois singulières et qui s’expriment de multiples façons de la part de cadres, managers ou directeurs dont les identités professionnelles sont en question, comme en témoignent de multiples articles et études.

Face à ce besoin fondamental de sécurisation, le coaching apparaît non pas dans une fonction réparatrice, mais bien comme s’inscrivant dans une visée de progression. Il s’agit de tendre vers une certaine plénitude du coaché, autrement dit de stimuler une libération de potentiels enfouis, de promouvoir une prise de conscience, de le délivrer de facteurs auto-limitants, d’ériger des qualités singulières en valeurs contribuant au progrès commun.

Mais prenons des précautions, car la tentation est d’attendre tout du coaching : avoir du leadership, être charismatique, savoir prendre des décisions, devenir un grand manager… Nous ne pouvons alimenter ces fantasmes portés par des organisations, certains coachés eux-mêmes ou des coachs soumis à la pression commerciale.

Envisageons humblement de favoriser l’évolution de personnes dans ce qu’elles sont, de répondre à des demandes raisonnables, émanant du coaché, éventuellement de l’organisation.

Toutefois, ce qui peut s’opérer chez le coaché peut-être puissant, une révélation de quelque chose de soi peut modifier sa présence au monde, mais il s’agit de quelque chose qui était là, enfoui, étouffé, qui appartient à la singularité de la personne.

Le contexte d’émergence du coaching, ce qui est touché chez le coaché, et la nature de son environnement invitent maintenant à s’interroger sur quelques caractéristiques du coach.

Le coach

Certes, c’est le coaché qui est dépositaire du savoir, des ressources, des facteurs de son évolution. Alors que doit savoir le coach, ou, mieux encore, que doit-il être ?

Loin de nous l’idée d’imposer un modèle, mais identifions quelques caractéristiques.

Nous avons jusqu’ici évoqué trois niveaux présents dans le coaching :

-         Un contexte social et économique

-         Une situation entrepreneuriale ou de service public

-         Une personne dans un cadre professionnel

Au plus haut niveau, le coach nous apparaît devoir accéder au contenu social, culturel et économique dans lequel il vit pour y discerner le sens de son action, clarifier son éthique et garder ses valeurs.

Au deuxième niveau, une expérience forte dans les milieux professionnels où s’effectue l’intervention, une analyse fine de ceux-ci forment une exigence incontournable. En effet, les pièges, manipulations, demandes déraisonnables qui peuvent y être présents se doivent d’être rapidement identifiés pour soit décliner la mission, soit envisager un accompagnement qui mette au clair la situation avec lucidité.

Mais plus souvent heureusement, c’est accéder à une culture d’entreprise, à des normes, à des valeurs de l’organisation qui peuvent se structurer comme un substrat fertile pour le coaché, favorisant son essor et sa valeur contributive.

Aussi, pour être coach, une expérience diversifiée de salarié peut-être un atout, comme celle de consultant ayant un large professionnalisme en audit et analyse des organisations.

Nous arrivons ici au niveau le plus sensible, celui de la personne. De la part du coach, trois éléments clés sont sollicités :

-         une connaissance de lui-même

-         une connaissance de la relation

-         une connaissance de la psychologie, du psychisme

Un travail personnel du coach sur lui-même est en effet une nécessité. Avoir une connaissance de ses processus de défense, de ses contre-transferts, de son fonctionnement psychique de façon générale s’impose à l’éthique du coach. S’il n’est sans doute pas obligatoire pour tous les coachs de faire une psychanalyse longue, un travail minimal doit avoir été opéré sur soi pour discerner autant que faire se peut ce qui se joue de soi dans une relation coach/coaché. Les transferts inconscients en jeu dans toutes relations interpersonnelles se doivent dans cette relation particulière d’être clairs pour le coach en ce qui le concerne. Les formations de coach font généralement l’impasse sur cette dimension – pour nous majeure comme à bien d’autres professionnels du domaine – les organismes de formation invitant le plus souvent à effectuer ce travail en dehors de leur cadre. Qu’en est-il alors de ce travail et de sa qualité ?

De même, si la supervision est une nécessité pour les coachs, celle-ci ne se centre pas obligatoirement sur ce travail d’introspection : elle peut aussi s’opérer sur la méthodologie, les outils, ou d’autres aspects encore.

Le coaching entre dans le champ des relations d’aide puisqu’il met en jeu un praticien et un client (au sens rodgérien), ce en quoi il se configure ainsi comme une relation clinique. Outre la dimension inconsciente présente dans la relation, citée plus haut, le coaching suppose une méthodologie, et des outils pour la servir ; nous ne confondons pas l’un et l’autre. Notre vision méthodologique s’inscrit dans une épistémologie de nature constructiviste où la place du coaché est prépondérante. Du même coup, le travail, son contenu, le rythme des séances, leur densité sont donnés par le coaché. La structuration de ces éléments émerge de la demande, de son objet, de ses visées, des représentations du coaché, tous éléments susceptibles d’évoluer au cours du coaching.

Les méthodes, techniques et outils servent ces substrats épistémologique et méthodologique. Les méthodes de la psychologie, l’approche systémique, la PNL, l’Analyse transactionnelle, la Gestalt sont largement employées en coaching. Se valent-elles toutes ? Nous ne le pensons pas, mais nous n’entrerons pas ici dans ce débat polémique. Nous évoquerons simplement deux éléments : aucune méthode ne doit, par effet de métonymie, réduire le coaché ou le coach ; la qualité du coach liée à son expérience et sa personnalité semble primer sur la méthode.

Le coaching touche donc bien souvent l’appareil psychique du coaché (celui du coach aussi), ce qui lui vaut la vindicte de nombreux détracteurs. Les affects, les émotions, les processus de défense, les besoins sont quelques éléments qui structurent la dynamique psychique et forment l’équilibre de la personne. Solliciter ces éléments, les interpeller, les interroger peut entrer dans le processus de coaching. Il peut donc y avoir danger. Solliciter ces éléments psychiques suppose deux préalables : que le coach en ait une connaissance suffisante ; que le coaché soit dans un bon équilibre psychique.

Par ailleurs, nous voyons ici ou là des rapprochements rapides entre psychisme et changement, ce qui ne manque pas de nous effrayer. La notion de changement est finalement très vague, et la question de savoir ce qui change est peu posée. La structure psychique n’est pas un espace de changement. Il s’agit de consolider ou forger une acceptation du fonctionnement psychique du coaché, par la prise de conscience (insight) et pour l’estime de soi. Les évolutions du client suscitées par le coaching s’inscrivent dans l’évolution des représentations de soi, et donc de l’environnement. Ici, l’appareil psychique n’est pas affecté dans sa structure, mais sa structure permet de construire de nouvelles visions et manifeste sa puissance créative.

Le coach a donc une responsabilité majeure, comme tout praticien de la relation d’aide. Être coach ou faire du coaching sont des questions qui doivent l’engager dans une démarche de discernement constante sur sa pratique.

L’éthique du coach est nécessaire mais pas suffisante, la supervision selon une thématique et avec un superviseur bien choisi, la confrontation à ses pairs apparaissent comme les garants minima nécessaires à cette pratique.

Conclusion

Le coaching demeure un espace nouveau et non conceptualisé. Il subit donc l’épreuve de légitimité à laquelle chaque nouvelle pratique sociale est confrontée. Il doit donc y répondre, ce qui participe de son élaboration et de sa consolidation. Les attaques dont il fait l’objet, qu’elles soient radicales ou plus circonstancielles, sont à nos yeux justifiées. Elles nous engagent vers ce que visent les coachés : interpellation, discernement, clarification, élucidation, évolution…

Ce qui s’institue autour du coaching est du même ordre. Les associations professionnelles se développent, se modifient, se repensent pour cadrer l’éthique, le professionnalisme, la construction et le partage de savoirs, tandis que le marché du coaching progresse, surtout dans ses zones frontières avec les organismes de formation publics et privés qui émergent. Ces fabriques de coachs, qui sont parfois des fabriques de modèles de coaching, refondent année après année un syncrétisme théorique et pratique, comme elles refondent leurs modalités pédagogiques et leurs équipes. Construire des formations sur un objet non encore totalement construit peut en effet générer quelques troubles.

La pertinence du coaching semble donc acquise, reste à en parfaire la consistance…

Aix-en-Provence, janvier 2007

Dan ANDRIANI, psychologue, consultant, coach